Mesmo antes da regulamentação ocorrida em nosso país, com a subseqüente criação da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), já se discutiam dentre os grandes fóruns de operadoras de saúde as possibilidades e mecanismos de contenção ou redução dos custos assistenciais. Fosse a base desta discussão a questão da rentabilidade desejada pelas empresas de natureza privada, fosse pela própria longevidade dos sistemas (como no caso das autogestões), os gestores estratégicos desde a década de 80 perceberam tanto a importância da regulação quanto sua impossibilidade de, per si, assegurar a sobrevivência das corporações.
Entre os anos de 1970 e 1980, por exemplo, prestadores hospitalares colocaram como objetivos estratégicos organizarem e possuírem seus próprios planos de saúde, acreditando com isto desenvolver know-how sobre as operações daquelas empresas e fazer-lhes frente. São bem conhecidas e comentadas no mercado as situações difíceis (quando não tiveram que vender as carteiras) de tais produtos, por exemplo, aqueles pertencentes às Santas Casas de Misericórdias. Após 1990 o movimento se inverteu: as operadoras começaram a comprar ou construir hospitais, como uma das possíveis estratégias de contenção do crescimento dos custos assistenciais, enquanto proliferavam debates sobre outras alternativas.
Duas grandes vertentes preponderaram nestas discussões: uma mais estrutural, voltada para a redefinição do Modelo Assistencial adotado pelas organizações e seu foco reativo (centrado no processo doença), que requereria uma intervenção e qualificação do acesso e a mudança do objeto que se deseja para a resolutividade; e outra mais imediatista, voltada para intervenções acerca do compartilhamento (quando não a transferência) do risco trazido pela comercialização de planos no mercado suplementar ou diretamente sobre a sinistralidade apurada em cada carteira existente.
A complexidade de se discutir a questão estrutural e todas as dimensões que isto acarreta, além do ineditismo no mercado brasileiro daquela concepção, fez com que aparecessem de forma mais rápida e se tornassem condutores dos debates as medidas voltadas à contenção dos sinistros. Dentre elas, num primeiro momento, apresentou-se como panacéia a mudança dos planos individuais para planos coletivos.
Esta mudança de perfil das carteiras, com a transferência ou o compartilhamento dos riscos foi levada a êxito pelas operadoras privadas, com destaque para as seguradoras especializadas em saúde e permitiu-lhes ganhar tempo, mas não repercutiu sobre um aspecto principal da questão: o aumento dos custos assistenciais.
Mais ainda, a manutenção do crescimento destes custos impacta diretamente na formação dos preços de venda dos produtos existentes em seus portfólios, porém sem a possibilidade de repassá-los totalmente haja vista a regulamentação da ANS que delimita o quantum de cada reajuste.
Diante deste quadro, que varia apenas nos números próprios de cada um dos segmentos de operadoras, mas mantém a tendência de crescimento em todas elas, dois campos possíveis de atuação surgem:
A. No que diz respeito ao SADT, ele representa atualmente cerca de 30% das despesas totais de TODAS as operadoras, segundo a última posição divulgada pela ANS (Caderno de Informações da Saúde Suplementar, posição de setembro/2010), algo em torno dos R$ 13,4 bilhões de reais até a data de atualização da agência. Intervenções sobre exames, dessa forma, são discutidas pelas operadoras pela tendência de crescimento deste item de custos assistenciais e face à complexidade de sua regulação no pré-evento.
B. Quando aos custos hospitalares, que respondem em média no setor, segundo a ANS, por cerca de 40% do montante de despesas assistenciais (R$ 19,1 bilhões), diversas empresas, após as experiências e resultados da migração dos planos para coletivos, passaram a ver na VERTICALIZAÇÃO uma solução possível, existente no mercado e que poderia controlar tais custos e assegurar o equilíbrio de suas operações.
Se os gastos com SADT foram, nos períodos abordados pelos estudos antes citados, os que mais cresceram percentualmente, os prestadores hospitalares detêm a maior possibilidade de gerarem custos para o sistema, seja de forma direta (por exemplo, os protocolos de cobrança que adotam), seja de forma indireta (por exemplo, os aumentos nos preços de materiais e medicamentos de alto custo).
Já possuímos a certeza de que, a título de exemplo, a Indústria Farmacêutica pressionará imensamente os preços de medicações de alto custo (e as demais) por conta da quebra de patentes nos próximos anos. Em 2009 eles assumiram perdas com quebras de patentes da ordem de US$ 12 bilhões para um montante de cerca de US$ 8 bilhões/ano em P&D e uma estimativa entre 2010/2014 de perdas no montante de US$ 75 bilhões
Grandes do setor como a Lilly (US$ 13 bilhões em quatro anos) e a Pfizer (US$ 29 bilhões no mesmo período) já assumiram publicamente a questão. Se lembrarmos o peso de medicamentos e materiais de alto custo na formação do custo hospitalar (61% nos hospitais de alta complexidade) podemos fazer uma estimativa da pressão que isto exercerá sobre o aumento dos custos hospitalares.
A tudo isto se soma o movimento silencioso que vem sendo feito por alguns grandes atores do segmento hospitalar para que seja modificada a Constituição Federal (Art. 199, parágrafo 3º.) que proíbe investidores estrangeiros naquelas empresas. Já existe PEC tramitando no Senado Federal com a derrogação desta proibição, com os empresários estimando para o final do mandato do atual governo sua aprovação e sanção presidencial.
Os movimentos das operadoras em direção à verticalização fundam-se, assim, na expectativa de Melhoria nos Custos das Transações (negociações, regulações, atendimentos diferenciados, direcionamentos, etc) e na Captação de Investidores Estrangeiros (num prazo de 04 anos). Ou seja, espera-se uma maior concentração do mercado brasileiro, que viu a quantidade de hospitais pertencentes a operadoras crescer de 300 para 500 unidades (+ 70%), apenas entre 2007 e 2009, segundo dados divulgados pela ABRAMGE.
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